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【原创文章】李国庆分享管理你的上司关系


关于这个话题管理学的书籍涉猎很多,有一本书叫《三百六十度领导力》,专门拿出六、七十页来讲这个话题,他把上司分了八种、十种类型,我觉得讲得太复杂了,其实也就这么三个小招。
  第一,跟上司最重要的是你得认可他,承认他的权威。你不承认他的权威,你只会失败,因为你无权选择上司,请你也不要参与办公室政治,把上司挤走。如果你把上司挤走了,那你就落个挤走上司杀手的称号,今后谁当你上司也耿耿于怀的。对上司的权威认可,如果这个上司不胜任,那也不是你的事,那是公司,他上司的事,总有一天他会走的。
  第二,什么风格的领导都有,你多跟他讨论结果,过程就倾听,然后就拽回来说,你看你,我跟你达成这个结果行吗?能达成结果并超额完成,你就是你上司不可或缺的,不用在溜须拍马上下功夫。
  第三,分清是讨论还是命令
  这个还不够?上司的讨论你怎么应对?我的第一任副总,陈腾华。他当时就驾驭不住我,我是又多变,有的时候又问很多的细节,讨论太多。他说,老大,您说这些哪些是作为您前辈的教诲?哪些是您跟我的讨论?哪些是您的决定?这个区分很好,如果是教诲我洗耳恭听,不见得影响到我工作的执行,如果是讨论那就是您没决定,决定权可以给我吗?如果是您的决定,那么我只有执行,执行一段咱们再看,是不是您的方法对,所以分清教诲、讨论和命令,这是处理跟上司关系非常重要的一点。
  分享从失败到反转的案例。
  当当的第二年,一个部下马明泽非常有才干。我让他做期刊采购运营经理,就是主管,带俩人。我介绍给图书事业部的总监、副总和人力资源总监,他们都是大公司范儿,一看学历不行,没有工作经验,更没有相近的经验,不予录用。我不吝,我跟秘书说,他们不同意,我就录用他。但是签了人,部门不接收。那个时候,就在我办公室支了一张桌子,让他当期刊采购运营经理。结果无疾而终,什么业绩也没做出来。你要弄杂志,再好的采购,再好的条件总得运营,网络运营就是抢流量。没有曝光量,你抢不着流量。人家问他,你这个曝光量能给我带来多少回报率,带来多少销售额还是会员数还是利润额?全哑了,所以这个新业务就干了四个月夭折了。从我那儿搬出去了,离开公司了。
  后来他在当当开一个自己的店。他开什么品类的店都能够在当当这类的排行榜十个里有四个是他选品。选品和谈判能力之好。
  七年前当当和所有的老牌店商面临一场危机,从PC转无线。成立了一个大的无线事业部,把技术市场都搁进来,没人敢接。那是变革管理,毕竟在原来的舒适区,这个时候我说小马你能不能出山?他当了当当无线事业部总经理,当时的无线流量销量只占当当的百分之十五,他用了一年时间,让流量占了65%到70%,销售额占了50%。就当当没烧钱平稳过渡到了无线,在无线电商,图书上仍然是遥遥领先,
  他怎么做的呢?他去处理跟上司跟同级的关系,为了赢得对无线的支持,给更好的货品,价格更高,更贴近用户需要,他找图书事业部总经理副总王越。王越那时在减肥,他就端着一盘水果去到他办公室去谈;图书事业部总经理陈立均说我这儿会议很忙,因为当时无线才占15%,说只能去另一个楼层说跟他谈谈,他就跟着人后面谈。我正要批评王越,他说,你装不知道。他就拿出这个心态跟着人家笑脸相迎,赢得了同僚和上司的支持。你看这是一个多大反转,管理好自己上司和同僚。
  还有一个例子,今天算是解密了,也是有一个职高毕业上大专学计算机桌面。他父亲在我早年做出版的时候没钱,欠债还给我印书,我很感激。结果孩子大了我看他上那个所谓大专学不到东西,我说你到当当来。历经四个部门,先去客服,最艰苦的住在地下室,然后去了桌面部,因为他学的就是这个,然后转业务,去了业务部刚去业务做数据分析,人家坚决跟我保持距离,隐藏了六年,没人知道跟我的关系。我有时候去他们部门,他一定躲开我,因为隔着三级他不能跟我说话,我但凡参加他们的会议听到汇报,表扬过他一次,他要单独给我发微信,你千万别这样,否则我职场就没朋友了。
  后来他成为电商届最年轻的总监,管着内衣服饰,带着四个人。所以处理好跟上司的关系,第一你要认可他的权威,不要去评价他,更不要干挤走他的事。第二,你一定要跟他结果管理,引导他结果管理,问他要什么结果。你还得超出他的期望值,他要十分你做到十三分。第三个,一定跟他讨论沟通的时候不断地追问,您这是教诲?还是讨论?还是命令?命令我就执行,这样别事后他说,哎呀我跟你说过,领导老说我这个跟你说过了,这一下落到实处了。如果遇到我多变喜欢变革的领导,最好让我签字画押,此点为命令,我真的有一度这么要求我自己,要求我的部下,此点是讨论,此点为命令,否则过后我都忘了,所以管理好自己的上司。
  本期我给你分享的三个致胜心法,第一个,留住核心员工。第二个,授权。关键是怎么授权,书上都讲授权,怎么授权,不授权就不叫带团队吗?说明你还在做业务。第三个,处理好与上司的关系。我的关系管理都不是靠阿谀奉承。
  这三大致胜心法,无一例外都是讲管人带团队。那么做业务,业务尖子怎么去抓事儿,那是另外的话题。
  最近几年管理学届,企业届又充满了争论。说是做正确的事?还是正确做事?这两不一样,正确做事就是你做事要有效率,做正确的事是你事要有公司目标的结果。做正确的事,就是你如果选错了方向,你做事再有效率,还是白干,特像十年前的争论,是战略决定成败?还是管理决定成败?执行决定成败?
  这里边要讨论的实际上是管理的两大领域,一个领域是战略制定,如果目标错了,后边当官的一句话当兵的跑断腿,做的再有效率,但方向错了。这就好比,咱们采掘金矿,什么叫战略,就是哪个山头有金子,哪个地块有金子咱们去,但是怎么去?到那怎么开采是管理,管理执行的问题。可是如果跑错了地块山头,再有效,掘了再多的井,没金子,还是白搭。所以今天我讲这三个致胜心法,只解决了管理执行,就是正确的做事,没解决战略方向的选择。战略方向选择是管理另外一个组成部分,同样的重要,希望有机会我们分享。
  战略的制定不是高级经理,不是总裁的事,也不是卖给这些资金公司的事,越是现在越强调一线经理人要参与到公司战略的制定中,为什么?一线经理占有的信息最多,
  以上是我为你解读的管理三大心法,书到用时方恨少,祝贺你又学完了一个专题。


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